公用集團有關深化人事管理制度改革的成果做法

来源:  时间:2019-09-16

  2019年是公用集團的質量管理元年,依據質量管理體系建設要求,結合經營實際,集團將對“人”的管理進一步提升至戰略高度,並相繼出台了一系列政策、辦法、規定,對以往的人事管理制度進行較大幅度的變革,大膽進行試點,嘗試了一部分新的管理模式,以期通過上述改革在集團內真正實現能進能退、能上能下的人事管理體制,打造良好的人才競爭軟環境,讓人才更適應市場競爭,讓企業能持續健康發展。

  一、實行崗位分類管理,淡化職務層級觀念

  公用集團以“四定”(定崗、定編、定員、定責)工作爲基礎,不斷細化崗位職責說明書,並根據說明書,結合各企業實際經營方向、關鍵生産要素、崗位性質等進行綜合崗位價值評估,依據崗位價值評估結果,參照管理學上的“二八原則”,將集團所有崗位分爲領導班子崗、關鍵崗和一般崗三類,並對上述三類崗位分別采取“直管”(集團直接管理)、“共管”(集團和權屬公司共同管理)和“監管”(權屬公司負責管理,集團履行監督義務)三種不同的管理方式。

  通過實施分類管理,一方面進一步將集團的管理重點和效能集中到關鍵崗位人員身上——用嚴格的“上崗”制度,使關鍵崗位人崗匹配率高于90%,保證其充分發揮崗位效用;用“傾向性”薪酬,使關鍵崗位人員收獲勞動價值滿足感,同時讓一般崗位人員對關鍵崗位産生“向往”,渴望通過自己的努力,滿足更高標准的崗位要求,繼而獲得更高的勞動報酬。另一方面打破了集團原有的按職級劃分的管理人員和一般員工的格局,除領導班子成員(爲上級集團統一選用任命)外,剩余人員均按所在崗位價值分爲關鍵崗位人員和一般崗位(非關鍵)人員,在集團逐步淡化層級觀念,讓大家把所有的精力都集中到崗位工作上。

  二、擬定多序列並行薪酬體系,暢通人才成長通道

  公用集團依據現有企業運行方式的不同對權屬企業的薪酬體系進行全面修訂,將薪酬體系分爲平台管理和專業化運營兩大類。平台類公司因主要履行管理職能,故該類別薪酬體系只設行政管理一個序列;專業化運營類公司既履行部分管理職能又履行生産運行職能,因此在該類別薪酬體系中設立了行政管理和技術技能兩個序列,考慮到運營類公司以生産經營爲主,因此在設計該體系時有意識的讓技術技能人員序列工資略高于同等級別的行政序列人員,以鼓勵技術技能人員在崗位上發揮更大效能,同時用這一“薪酬差異”向運營類公司發出精簡行政人員的信號。

  此外,爲了與崗位分類管理辦法有機結合,修訂後的薪酬體系爲暫無行政職務的關鍵崗位人員設定了高于一般崗位人員的特定的薪酬職級(業務副經理、業務經理級),將他們的崗位價值實實在在的落實到勞動報酬上,在集團打造公平、合理的分配機制,踐行多勞者多得。同時將企業經營業績與員工薪酬進行全面挂鈎,企業完不成生産任務指標,員工無績效工資;企業如出現虧損,員工做集體降薪處理。

  三、推行“雙向交流任職”計劃,充實後備人才儲備

  在實施工資總額管理、控制人員編制的大方向和背景下,爲最大限度的挖掘員工個人潛力,培養其綜合管理能力,在實踐中逐步完善集團後備人才、年輕幹部的隊伍建設和培養計劃,在短時間內有效解決集團機關有關部室、部分權屬公司關鍵崗位人員短缺的現象。決定在公用集團內部推行“雙向交流任職”計劃。

  一方面讓集團本部培養條件基本成熟,但還不具有足以勝任更重要崗位能力的待培人員到權屬公司擔任相關管理職務。促使他們走出機關辦公室,在一線開拓管理思路,防止其在一成不變的工作崗位上産生惰性和消極心理,激發其爲集團幹事創業的信息和活力;

  另一方面让在权属公司已有多年管理或生产經驗的骨干人员到集团本部对口管理岗位任职。促使他们站在更高的层面上思考、解决问题,挖掘他们能担任更高级别管理职务的潜力,有效拓展他们的职业发展通路。

  深化制度改革,关注发展质量,公用集团自成立之初,就将企业做“优”做“精”,继而做“大”做“强”写在了每个人的初心上。虽然变革之路道阻且长,但却是集团实现持续健康发展的必经之“路”和必由之“道”,相信通过每一个“公用人”的锐意进取、不断努力,公用集团一定能走出一条用改革促发展的康庄大道。(张雅菲 供稿)

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